TPM как ключ к бережливости.

Система Всеобщей Продукционной Эксплуатации (Total productive maintenance, TPM) стала очень важным инструментом для интенсивно оборудованных производственных секторов. Она является ключевым средством для повышения доступности машин, и жизненно важным шагом в соединении машин для повышения производительности. Большинство компаний, однако, не смогли реализовать потенциал программы полностью, и получили только частичные преимущества. Toyota Motor Corporation создали свой собственный уникальный стиль TPM-мер за последние 30 лет, критичных как для поддержки системы бережливого производства, так и для получения лучших в индустрии эксплуатационных результатов.

Основа TPM была разработана в Denso, первоочередном автомобильном поставщике в группе поставщиков Toyota, в течение 1960х и 1970х годов в Японии. Главной целью программы является полное избавление от так называемых «шести больших машинных потерь»: поломки, время установки, циклические потери времени, небольшие остановки, лом и переработка, и перепроизводственные или начальные потери. Хотя бережливое мышление стремится к ликвидации нерациональной траты людей, машин, материалов и методов, TPM ещё больше углубляется в специфическую сферу потерь, связанных с машинным компонентом производства.

Каждая буква в акрониме TPM мала, но важна. “Total” (Всеобщая) подразумевает всеобъемлющий взгляд на все виды деятельности, связанные с эксплуатацией оборудования, и влияние каждого на доступность. “Productive” (Продукционная) относится к конечной цели усилий — эффективное производство, а не просто эффективная эксплуатация, как зачастую ошибочно предполагается. “Эксплуатация” означает прямую направленность программы на обеспечение надёжных процессом и обслуживание продукции.

Оперативная доступность уже давно признана критичной во многих отраслях промышленности. Нефтедобывающие топливные компании, авиалинии, химические заводы, к примеру, и многие другие интенсивные отрасли промышленности попросту не могут позволить пустую трату времени на простой. Каждая минута неработоспособности нефтяного колодца означает потерянные баррели производства и огромный объём нереализованного дохода головной компании. Авиалинии также не могут позволить себе простой по вполне понятным причинам пассажирской безопасности, а также прибыли. Так что неудивительно, что эти отрасли зачастую являются образцами с точки зрения оперативной доступности, хотя она зачастую достигнута при помощи сложных избыточных систем, а также совершенства в методах эксплуатации.

Другие компании, однако, должны также исследовать преимущества TPM в силу ряда дополнительных причин. Во-первых, TPM имеет решающее значение в качестве предварительных условий для процветания многих элементов бережливого производства; и, во-вторых, она также даёт финансовые преимущества.

Самые известные элементы бережливого производства являются поточными понятиями: тактовое время, стандартизированная работа и производство на заказ. Простой анализ этих методов, однако, подчёркивает то обстоятельство, что они все предполагают изначальную доступность машин. Для многих компаний, производящих переход на бережливое производство, это заключение неверно. Многие посещённые мною компании борются за достижение достаточного времени непрерывной работы, и достигают средних 60-70% доступности в лучшем случае при типичной продукционной смене. Следует отметить, что из исторической перспективы 1960х-70х, когда в Toyota развивалось бережливое производство, немало внимания обращалось на достижение одновременно достаточно надёжных качественных процессов и эксплуатационных систем. В большей части посвящённой Toyota литературы в наше время к данным условиям, как правило, относятся как к предварительным для таких элементов экономичности, как поток или стандартизированная работа. Понятно, что тем, кто борется за бережливые преобразования, надо сделать шаг назад и увидеть, вытекают ли корневые причины нашей неспособности создавать поток или вести производство без перерывов, основанное на времени такта, из проблем, относящихся к данным нетривиальным предварительным условиям.

К тому же, компания, успешно внедрившая TPM, получает значительные финансовые и операционные преимущества. Разберём простой пример с двумя компаниями, производящим похожие продукты. Одна компания страдает от простоя оборудования, а другая производит продукт без существенных проблем с оборудованием. Компания с большим временем простоя оборудования встретится со следующими недостатками: выше вероятность возникновения дефектов, больше задержанных или дополнительно оплачиваемых доставок, больше требуется человеческих ресурсов для использования и обслуживания оборудования, и в среднем большие вклады капитала требуются компании для поддержки производственной линии (покрытие затрат). Очевидно, компания с меньшим количеством связанных с оборудованием проблем в долгосрочной перспективе вероятней будет иметь удовлетворённых заказчиков, сотрудников и вкладчиков.

Существуют четыре ключевых момента, которые Toyota выделяет относительно внедрения TPM в последние пару десятилетий. Эти моменты критичны для долгосрочного успеха программы:

"Общая долговечность" означает что, подобно людям, оборудование имеет различные потребности в ресурсах и видах внимания в течение жизненного цикла. Большинство проблем имеют наибольшую вероятность возникновения, и немало времени тратится на отладку оборудования и обучение исправлению и обслуживанию процессов, в ходе запуска производства. Toyota начинают этот процесс обучения задолго до начала производства оборудования путём экстенсивного исследования предыдущих процессов, развития того, что работает хорошо, и улучшения слабых мест в машинной разработке.

После установки машины и запуска продукта Toyota применяют различные техники обслуживания для эффективного обслуживания продукции. В крайнем случае, если все они оказываются неэффективными, применяется экстренное обслуживание, пока основная причина не будет устранена и не будет гарантирована невозможность повторного возникновения проблемы. В течение большей части жизненного цикла оборудования, применяются запланированные или основанные на его состоянии методы превентивного обслуживания с целью предотвращения возникновения проблем. Интервалы и содержание превентивного обслуживания выводятся в процессе получения опыта обращения с оборудованием в течение его жизненного цикла. Ежедневное обслуживание практикуется операторами оборудования и включает проверку уровня смазки, наблюдения за условиями работы и обеспечение раннего обнаружения ненормальных условий. Зачастую последнее является жизненно важной частью системы превентивного обслуживания.

Иногда происходят проблемы с надёжностью оборудования, требующие время и внимание изготовителя оборудования или специалистов для своего разрешения. В этих случаях практикуется корректирующее обслуживание, и внедряются фундаментальные улучшения производственного процесса. В Toyota это называют "машинным кайзеном" (как противоположность рабочему методу кайзен) и считают важным мероприятием по улучшению процесса. Наконец, все процессы изучаются в течение полного жизненного цикла чтобы увидеть, где потребляются время, детали и деньги.В будущем при заказе оборудования список требуемых улучшений предоставляется поставщику и совместно анализируется с точки зрения превентивного обслуживания.

"Погоня за производственной эффективностью" относится к цели ликвидации всех производственных потерь связанных с данным экземпляром оборудования. Различные ситуации и типы оборудования требуют различных действий по улучшению. К примеру, в течение 1950-х основным источником производственных потерь в штамповочном деле был процесс смены с одного штампа на другой. Зачастую эта смена с одного штампа на следующий могла потребовать от одной до двух перестановок. Через десятилетний период, благодаря изучению смены и идентификации затрат в процессе, стало возможно уменьшить потерю времени на, в худшем случае, несколько минут. В некоторых случаях смена теперь может быть выполнена за считанные секунды.

Сегодня, в таких процессах как машинные линии, преобладающей потерей, связанной с оборудованием, являются машинный простой в результате поломок и малые остановки, которые зачастую сложно идентифицировать. Анализирование собираемых годами данных в Toyota выделило тот простой факт, что до трети производственного простоя в интенсивно использующих оборудование областях вызвано простыми неудачами подтверждения конечных или бесконтактных переключателей. Акцент, разумеется, ставится на ликвидации причины возникновения проблемы; однако, в некоторых случаях она так и не была искоренена полностью. В качестве меры для восполнения пробела, упор делается на быстрое исправление этого типа проблем, и таким образом достигается цель "одноминутного обслуживания" (менее 10 минут производственных потерь). Подобным образом тип производственного окружения, в котором вы работаете, и тип потерь, с которыми вы сталкиваетесь, должны управлять вашими действиями по улучшению.

Аспект TPM, известный как "полное участие", зачастую воспевается консультантами и рассматривается в статьях как командное мероприятие, в котором единичный образец оборудования тщательно очищается и проверяется для улучшения доступности. Проекты являются достойнешей и эффективнейшей учебной деятельностью. Однако, не стоит их считать основным путём ввода участия.

Стиль участия Toyota фокусируется на точном знании своих ролей и ответственностей каждым, и исполнением их соответственно ежедневному базису. К примеру, в случае с интенсивно оборудованными областями, операторы имеют чётко определённый список проверок и набор простых мероприятий обслуживания, которые могут быть выполнены в течение смены. Ненормальности записываются и сообщаются обслуживающему персоналу для исправления. Обслуживающие техники реагируют на сообщения о неполадках как полагается и постоянно ищут способы предотвратить повторение проблемы или провести мероприятия предварительного обслуживания. Инжиниринг помогает обслуживанию в областях с текущим обновлением оборудования, требующих специального анализа или координации с внешними продавцами. Менеджеры обеспечивают дисциплину в системе путём гарантирования собирания метрик, опознания главных проблем на кривой Парето, и что вводимые исправления проблемы должны быть применены в нужное время.

Наконец, критической в успехе Toyota в обслуживании является идея "последовательного системного подхода". Подобно цепи, составленной из различных звеньев, общая надёжность системы равна общей надёжности слабейшего звена. Постоянные усилия и внимание управления направлены на улучшение описанных аспектов жизненного цикла оборудования, погоню за эффективностью, и всеобщим участием соответственно их ответственности. Последовательный системный подход также означает эффективное соединение и улучшение всех мероприятий поддержки, таких как тренировка сотрудников и развитие, запасные части и управление документацией, сбор информации об обслуживании и анализ, а также взаимодействие с поставщиками оборудования.