Трудное решение: благодарить или нет

Два года назад Ной Вайсс, молодой программист, который летом работал в Fog Creek Software, пришёл ко мне с идеей для бизнеса. Ной, на тот момент ещё студент колледжа, заметил, что много мелких тех-блогов повесили у себя списки вакансий. Он предложил сделать то же самое с блогом моей компании Joel on Software. Сайт каждый месяц читают тысячи программистов — те, кто так хорошо программирует, что им хватает времени на чтение моей болтовни.

Построение системы объявлений будет простой задачей, утверждал Ной. (Как любой программист сказал бы вам: "Это же всего лишь табличка!") И у Fog Creek уже есть системы для приёма платежей с кредиток, распечатки счетов, приема счетов на покупку, так что весь проект не потребует больших усилий.

Сперва я противился. Ведь я никогда не работал с такими сервисами на своем сайте, и мне нравилась идея сохранения его свободным от рекламы.

Но Ной продолжал уговаривать. "У этих парней из 37signals по 50 объявлений в месяц, — говорил он, ссылаясь на известную чикагскую софтверную компанию. — За каждое по 250$..."

"Погоди, — прервал его я. — Они берут по 250$ за каждое объявление? Я думал, что ходовая цена за вывешивание списка вакансий, ну, не знаю, около 4$."

"Так и есть, — подтвердил Ной. — Они берут по 250$ на каждом объявлении. Кроме того, — добавил он, — список вакансий — это не совсем объявления, это средство коммуникации".

Но я уже не слушал. В голове закрутились колёсики: 250$, помноженные на 50 объявлений и на 12 месяцев, — за эти деньги я смогу нанять ещё одного программиста! Так что, мы добавили такой список на наш сайт. Ной написал первую версию кода примерно за две недели, а я за следующие две недели причесал и отладил его. Общее время написания сервиса составило примерно месяц.

Вместо того, чтобы установить цену в 250$, мы сделали её равной 350$. Почему бы и нет? Я объяснил это так: мы указываем, что у нас высококачественный продукт, запросив за него соответствующую цену. В отсутствие дополнительной информации, потребители зачастую судят о продуктах по ценам, и я хотел, чтобы наш сайт стал Лексусом среди списков вакансий. Несколько месяцев спустя 37signals подняли свою цену до 300$.

К моменту написания этой статьи четырёхнедельный проектик сделал Fog Creek Software уже 1 миллион долларов — практически всё из этого прибыль.

Отсюда возникает вопрос: как должным образом вознаградить сотрудника за такую бомбу — идею на миллион долларов? С одной стороны, вы можете сказать, что и вовсе не нужно этого делать — бизнес, связанный с программным обеспечением, — это фабрика идей. Мы уже платим Ною за его идеи. На этом основан наш контракт. Так зачем платить дважды?

Но я чувствовал, что мы должны каким-то образом выразить свою благодарность. Может, подарить Ною Xbox 360? Дать ему денежную премию? Может, подарить ему сертификат за особые заслуги, красивая лазерная печать на плотной высококачественной бумаге? Или футболку с надписью «Я придумал бизнес на миллион долларов, и всё, что я за это получил — эту паршивую футболку». Мы зашли в тупик.

А как же все остальные в Fog Creek? Люди, которые тоже делают свою работу. То, что идея одного программиста принесла кучу денег, не значит, что вклад остальных членов команды меньше, пусть он и не так заметен. Примерно в то же время, когда Ной пришёл ко мне с идеей сделать эти списки, большая часть сотрудников занималась разработкой FogBugz 6.0, проектом, который практически удвоил наши ежемесячные продажи.

Случай с Ноем является одним из самых ярких примеров вопроса, который занимает меня уже давно: как платить работникам за качество работы, если качество так трудно измерить? Сама мысль о том, что можно ранжировать работников умственного труда по их продуктивности весьма сомнительна и всегда проблематична. Последствия любой ошибки будут очень заметными.

Психологи считают, что есть два типа мотивации: внутренняя и внешняя. Внутренняя мотивация — то, что побуждает вас к действию независимо от того, будет ли вознаграждение. Какой смысл целый час драить плиту? Никто на неё не смотрит. Внутренняя мотивация заставляет выполнять такую рутинную работу. Она есть у всех — многие люди начинают работать с единственной мыслью стать лучшим. Внешняя мотивация — когда единственным стимулом выполнять работу является последующее вознаграждение. Из двух видов мотивации внешняя слабее.

Интересно, что, по мнению психологов, внешняя мотивация вытесняет внутреннюю. Одно то, что работники получают вознаграждение за хорошо выполненную работу, заставляет их думать, что они работали только ради вознаграждения. Если прекращается вознаграждение, прекращается хорошая работа. Но если вознаграждение будет слишком маленьким, работник может подумать «Что за чёрт, оно того не стоит!» И тогда они тоже могут забыть о своём естественном внутреннем желании выполнить работу хорошо.

К тому же, как только вы начинаете выдавать премии за производительность, люди начинают сравнивать себя со своими коллегами. Почему я не получаю столько же?

И эти ворчуны будут правы: никогда не знаешь, что принесёт компании больше денег — ошибка, исправленная Дэвидом во вторник, или код, написанный Тедом в среду. У нас не мастерская, выпускающая пальто для собак, где если Дэвид сделал пять, а Тед сделал 7, Тед очевидно должен получить на 40% больше.

В мире, где оценка способностей — вещь субъективная, вы вынуждены принимать решения, с которыми ваши работники могут не согласиться. Люди по своей природе считают себя, как бы это повежливее выразить, немного лучше, чем на самом деле. Все хорошие работники думают, что они отличные. Посредственные работники думают, что они как минимум хорошие. (Зато некоторые отличные работники считают себя просто ужасными, потому что они либо ненормальные педанты, либо находятся в депрессии. Но это исключения из правил.)

Даже если бы вы по волшебству обрели возможность идеально рассчитывать, кто как работает, среднестатистический работник с его среднестатистическим мнением о своей работе, все равно будет чувствовать себя недооцененным.

Сколько я работал, каждый раз замечал, что в компаниях с формальным подходом, где в качестве поощрения выдают денежные премии, более половины персонала становятся мрачными и несчастными. Когда я работал в Microsoft, мой друг получил плохую характеристику, которая не была ни верной, ни справедливой: его начальство оценило его, основываясь на 5% того, что он делал (редкое общение с начальством), вместо того, чтобы рассмотреть 95% его деятельности (постоянное общение с потребителями). В результате он совсем пал духом. Но он продолжил свою работу, и теперь он сам стал большим начальником, ответственным за настолько важный продукт, что я почти уверен, вы им тоже пользуетесь.

Но вернёмся к Ною, парню с идеей на миллион долларов. Хоть мы и не верим в премии, мы всё же хотели как-то отметить его вклад. Было решено дать ему 10 тысяч акций — при условии, что по окончании учёбы он придёт к нам работать. Так как Fog Creek является частной компанией, и наши акции оценить довольно трудно, мы могли просто сказать «будет честным предложить получить тебе свою долю» и не думать о долларовом эквиваленте. Решение не было идеальным, но все подумали, что смысл в нём был.

Ной казался довольным, и мы надеялись, что акции заманят его к нам на постоянную работу. Но... мы ошиблись. Google сделал ему лучшее предложение. Это ещё одна проблема, связанная с вознаграждением, основанным на производительности: ваши соперники могут спокойно предложить больше.

Ну, что ж. Спасибо за лето, Ной. Если ты вдруг передумаешь, твоё место ждёт тебя.