Ауфтрагстактик

Концепция «Ауфтрагстактик» — тактики действий, сообразной боевой задаче, — обязывала каждого немецкого офицера и унтерофицера действовать по ситуации немедленно и без колебаний, руководствуясь собственным видением ситуации. Бездействие считалось гораздо хуже, чем ситуативный выбор, оказавшийся впоследствии ошибочным. И даже хуже, чем неподчинение приказу. (1)

«Ауфтрагстактик» — странное немецкое слово, обозначающее специфический подход к военному делу. Его почти невозможно перевести на английский, его крайне трудно объяснить, и ещё труднее — понять.

Является ли Ауфтрагстактик чуждой концепцией для канадского военного подхода? Я бы сказал, что основной принцип нам отнюдь не чужд — во всяком случае, он явно не чужд солдатам нашей армии. В то же время, я считаю, что концепция Ауфтрагстактик абсолютно непостижима для карьериста-бюрократа, которому, по всей видимости, до сих пор благоволит система.

Ауфтрагстактик принесла победу в битве при Вими-Ридж. Ауфтрагстактик принесла канадцам удачу в Нормандии. Благодаря Ауфтрагстактик удавалось держать линию обороны в Корее. Потому что в каждом отдельном случае намерение командования, то есть боевая задача, была донесена как до офицерского, так и до рядового состава. Каждый знал, как он должен действовать и как должны действовать окружающие, и был готов идти к цели, даже в случае потери командира. Инициативность — ключевое качество бойцов в Ауфтрагстактик — это подразумевает, что военные, вне зависимости от чина, с одинаковой уверенностью самостоятельно выбирают тактику действий, сообразную выполнению боевой задачи.

«…инициативность — желаемое качество для солдата только в том случае, если его инициатива прицельна, а не спонтанна: стрелок, рванувшийся вперёд и занявший высокую точку, открытую для обстрела, способен сильнее помешать выполнению боевой задачи, чем какой-нибудь нерадивый рядовой лодырь.» (2)

Чтобы лучше понять Ауфтрагстактик, можно вспомнить формулировку генерала Джорджа Маршалла о так называемой «прицельной инициативе». Инициатива, направленная на выполнение сформулированной боевой задачи, ведёт к успеху равно как инициатива не выполнять приказ, если он перестал способствовать выполнению боевой задачи. Офицерский и рядовой составы канадской армии готовы понять этот принцип и внедрить его. Но проблемы с внедрением Ауфтрагстактик возникают не на уровне бойцов, а на уровне командования.

Ауфтрагстактик требует напрочь отказаться от эгоистичного карьеристского подхода, который мы привили нашим офицерам, поощряя их за проявление карьерных амбиций и наказывая за неподчинение приказу. Высший офицерский состав армии должен по-настоящему понимать и разделять концепцию Ауфтрагстактик. Он также должен быть способен обучить принципам Ауфтрагстактик младший офицерский и рядовой состав; должен быть готов учить их применять эти принципы на практике и, возможно это главное, донести мысль, что частичный успех — это тоже успех, а не неудача. Даже когда частичный успех заключается всего лишь в смелости кого-то нижестоящего проявить прицельную инициативу.

У современной канадской армии — классические симптомы иерархизма. Неужели мы настолько слепы к своим ошибкам, что нам нужно прочитать о них у Джека Гранатштайна (3) и Дезмонда Мортона (4), чтобы признать их существование? Лоренс Питер (5) мог бы переписать свой «Принцип Питера», если бы исследовал нынешнюю карьерную структуру в нашей армии. Зацикленность на соответствии требованиям, закостеневшие стандарты поведения и успеха, стагнация некомпетентных вместо их увольнения, работа «на сторону» со стороны компетентных — всё это классические симптомы болезни иерархизма. Компетентными мы здесь называем офицеров, способных выполнить любую поставленную задачу, но неспособных оправдывать иерархических ожиданий касательно «нормального поведения». Таких в армии терпят (до определённого предела), но не дают им расти вверх по иерархической лестнице — им достаётся вся «грязная» работа, связанная так или иначе с риском для карьеры, потому что: (а) они её точно выполнят; (б) старшим по званию системным конформистам не жалко использовать их как расходный ресурс. Более того, положение вещей сейчас таково, что «…сверхкомпетентные офицеры находятся под большей угрозой увольнения, нежели некомпетентные. Обыкновенная некомпетентность — не повод для увольнения, она в худшем случае помешает повышению. А сверхкомпетентность, в свою очередь, часто ведёт к увольнению, т.к. вызывает дисбаланс в иерархии и тем самым нарушает главную заповедь иерархизма: иерархию необходимо сохранить.» (6)

Ауфтрагстактик не может развиваться в условиях тотального иерархизма. Для Ауфтрагстактик требуется фронт из смелых, рисковых и умных. Иерархия как система боится этих качеств, потому что их носители склонны разрушать стабильность иерархической системы. Однако не следует путать стабильность иерархии со стабильностью армии как института. Армия структурно и идеологически создана для того, чтобы пребывать в готовности и реагировать на кризисные ситуации, но для этого неотъемлемо устойчивы должны оставаться боевой дух, формирование и баланс между дисциплиной и благополучием военных. Нельзя допустить, чтобы в мирное время система стагнировала до полной атрофии из-за бюрократизации.

Армия живёт и развивается физически, интеллектуально и духовно — благодаря тем, кто рискует. Я сейчас вовсе не ратую за нарушение устава или за то, что не нужно требовать от солдат подчинения приказу, я также не говорю, что риск всегда оправдан. Но у нас размыты представления о границах допустимого. Взять, к примеру, пехоту. Я много раз сталкивался с ситуацией, когда командиры избегают тактических учений, где солдатам нужно стрелять. Они позволяют собственным навыкам деградировать, постоянно уступая выполнение сложных задач тем немногим способным и жаждущим бойцам, кто готов на это пойти. Теоретическая база ничем не чревата — и зачастую это всё, к чему сводятся учения для солдат. Причём офицеры, подобным образом организующие учения, руководствуются отнюдь не потенциальной опасностью для солдат, а предположительной опасностью для собственной карьеры в случае, если возникнут какие-то проблемы. Рисковые индивидуумы бросают вызов комфортному статус-кво; они готовы променять потенциальный рост в армейской иерархии на долю личной ответственности, что бюрократическая система считает безвкусицей. Более того, даже те, кто рискует в рамках устоявшейся дисциплины, всё равно угрожают иерархии, потому что отказываются «сидеть смирно». Ауфтрагстактик не может так работать.

Бюрократы поддерживают иерархизм, запрещая или ограничивая рост всего нового, незнакомого и необычного, добиваясь, чтобы результат внешне выглядел достойно и упорядоченно, однако не имел при этом ничего общего с изначальным смыслом армии. Этот внешний эффект поддерживается из года в год, и при этом совершенно не учитывается вред, который наносится таким подходом «новой крови» нашей армии — солдатам и молодому офицерскому составу. Ауфтрагстактик требует кардинального изменения подхода, и если мы хотим надеяться в этом деле на успех, нужно провести очень тщательную подготовку к такой перемене. Мы должны понимать, что канадская армия — это единый живой организм. Как говорил Черчилль, описывая британскую армию на стыке веков,

«Военные формирования не похожи на дома. Их нельзя взять и снести или перестроить по капризу жильцов или владельца. Они, скорее, похожи на растения: если они растут сильными, они будут расти медленно… а если их запустить или пересадить, они склонны чахнуть.» (7)

К армии следует относиться бережно; мы не можем взять и просто так изменить формат или условия развития какой-либо одной её части, не повлияв тем самым на остальные. Ауфтрагстактик — несомненно, серьёзная перемена. Недостаточно просто обучить её принципам наших офицеров — необходимо удобрить ею всю армию. И в процессе перемены необходимо быть предельно внимательными, иначе всей структуре можно причинить необратимый вред.

Однако как мы можем надеяться, что Ауфтрагстактик, то есть  прицельная инициатива, возможна в иерархической структуре, существующей в настоящее время? Не стоит ждать, что она сразу приживётся, потому что это невозможно. Армейская карьерная лестница по-прежнему зависит от постановки задач и формулировок критериев соответствия, т.е. от выполнения поставленных задач по инструкциями из книжки. Это обстоятельство, вкупе с получением нового звания как главной мотивацией, продолжает препятствовать качественному сдвигу системы в сторону Ауфтрагстактик. Пока мы не справимся с этими нежелательными характеристиками, Ауфтрагстактик нет смысла сеять, так как она не даст ростков без подготовки почвы. Безусловно, это положительный момент, что мы начали объяснять нашим офицерам принципы Ауфтрагстактик, но пока что это капля в море. Пока не изменится сама система, офицеры будут просто разговаривать про Ауфтрагстактик на курсах, а затем, вернувшись к своим должностным обязанностям, тут же переменят подход в сторону более безопасного. Так что нам необходимо тщательно планировать последовательность этапов внедрения Ауфтрагстактик в систему.

Армейской системе придётся перестроить свой взгляд на эффективность и изменить свои ожидания, если мы ждём положительных результатов от метода командования с применением Ауфтрагстактик. Наших офицеров придётся учить (или переучивать), что инициативность — настолько же важное личное и профессиональное качество, как и преданность, а также что прицельная инициатива может сама по себе являться куда более мощным проявлением преданности как своему командиру, так и армии в целом, нежели слепое повиновение.

Перед подготовкой и тем более перед возведением солдат в офицерский чин, им необходимо объяснить суть Ауфтрагстактик. Мы должны донести до них принцип прицельной инициативы и поощрять любые разумные попытки проявления таковой. Тенденцию начинать критику с фразы «хорошая попытка, но…» более нельзя считать допустимой. Можно критиковать огрехи в самой логике подхода и исправлять её в ходе учений, но ни в коем случае нельзя критиковать непосредственно саму попытку что-либо сделать. Мы должны устраивать тренировки как для тела, так и для ума, вне зависимости от званий нашей аудитории. Только таким образом строевая подготовка превратится в то, чем она и должна быть — не решение самим по себе, а общей отправной точкой, с которой следует разрабатывать план.

«Популярность строевой подготовки как отработки реакций на команды — ровно то, что губит воображение, творческое начало и подвижность ума в рядах пехоты.
Тактика как наука, в свою очередь, нацелена на построение вдумчивого плана по преодолению опасностей. Следовательно, первое несовместимо со вторым.» (8)

Те из наших бойцов, кто не превратился в рабов системы, являют собой плодородную почву для Ауфтрагстактик. Концепция Ауфтрагстактик очень близка канадскому уму. Наши молодые солдаты и офицерский состав способны воплощать его в жизнь. Но нам нужно найти способ сдвинуть существующую в настоящий момент иерархию с пути, по которому она развивается. Система, поощряющая поиск личной выгоды и соответствующий способ оценки поведения отравляют Ауфтрагстактик, и если мы не начнём с подготовки почвы, то саженец не выживет.

Эффективное применение Ауфтрагстактик зависит от индивидуальной склонности и способности применять нестандартные и нонконформистские решения в критических ситуациях. Готовность отклониться от выполнения приказа, если он перестаёт быть в интересах боевой задачи, становится очень важной и должна по умолчанию быть присуща бойцу любого звания. Армия должна согласиться с тем, что продолжать обучать солдат и офицерский состав бездумному выполнению приказа более не приемлемо, потому что это не позволит армии эволюционировать до идеологии Ауфтрагстактик.

Наконец, хочу упомянуть, что перечисленная здесь литература существует уже некоторое время. Ещё когда я был младшим офицером, мне посоветовали прочесть «Кризис командования» (9), а «О психологии военной некомпетентности» (10) я услышал только несколько лет спустя, причём впоследствии оказалось, что эта работа широко известна, что было для меня неожиданностью. Эти книги являют собой руководство по диагностике ситуации для тех, кто готов их воспринять всерьёз.

Обратите внимание на качества настоящего боевого офицера, описанные Габриэлем и Саважем (11) — эти качества должны быть допустимыми и желанными, если мы хотим следовать Ауфтрагстактик. Вот они:

«Малозаметные признаки „хорошего [боевого] офицера“»

Не доверяйте офицерам с идеальной или почти идеальной служебной характеристикой. Это значит, что он прогибается под существующую систему ценностей и не заинтересован в том, чтобы что-либо менять.

Обратите пристальное внимание на того, кто не отличается в «такте» и кто «отклоняется от принятой доктрины». Он может быть креативным.

Офицер, который не отличается «лояльностью», особенно ценен тем, что он не склонен молча уступать в своих принципах без спора. Скорее всего, он умеет мыслить самостоятельно.

Относитесь с подозрением к офицеру, получившему награды за героизм без каких-либо ранений. Обладателю медали «Пурпурное сердце» — верьте.

Не стоит доверять офицеру, который «всюду был и всё видел», и у которого явная страсть к коллекционированию штабных наград. Скорее всего, для него армейская система — просто игра в угоду тщеславию.

Относитесь с сомнением к офицерам, сыплющим жаргонизмами и имеющими скудный словарный запас. Они, как правило, подобостратны. Истинное лидерство — не для них.

Доверяйте человеку, который рвётся в бой при звуке орудий и который имеет опыт и в командовании, и в боевой подготовке. Такого человека не следует загружать штабной работой.

Доверяйте офицеру, который в бою был рядом со своими солдатами, под чьим командованием были низки показатели употребления наркотиков, покушений на офицеров внутри формирования и т.д.

Ищите офицера, чьи отчёты о готовности свидетельствуют об отсутствии (браке) большого количества снаряжения. Этот человек предан правде.» (12)

«Только тот способен командовать, кто имеет храбрость и склонность к неподчинению.» (13) Кроме того, именно офицеры с подобной храбростью способны внедрить принцип Ауфтрагстактик в канадскую армию. Но есть ли у самой системы храбрость, чтобы позволить им это сделать? — Вопрос остаётся открытым.

(1) Джон А. Инглиш, «Взгляд на пехоту», 1981

(2) С. Л. А. Маршалл, «ЛЮДИ против ОГНЯ», 1947

(3) Доктор Джек Гранатштайн, «Отчёт Гранатштайна», 1997

(4) Дезмонд Мортон, «Отчёт Мортона: ЧТО СКАЗАТЬ МИНИСТРУ», 1997

(5) Лоренс Дж. Питер и Реймонд Халл, «Принцип Питера», 1969

(6) Там же

(7) Уинстон Черчилль, 1904

(8) Кол Арджун Рей, цитата в «RUSI Journal», осень 1989

(9) Гэбриэл, Ричард А. и Сэвидж, Пол А., «Кризис командования и плохое управление в армии», 1978

(10) Норман Ф. Диксон, «О психологии военной некомпетентности», 1976

(11) Гэбриэл, Ричард А. и Сэвидж, Пол А., «Кризис командования и плохое управление в армии», 1978

(12) Там же

(13) Вильям МакДугалл (1871-1938), английский психолог